Чтобы карета не превратилась в тыкву – нужна сильная бизнес-идея


Ольга БАРАБАНОВА: «Эффективность любой коммерческой компании, и девелоперской в том числе, определяет «сила бизнес-идеи»: если она есть, компания стабильно работает вне зависимости от экономических условий».

Ольга Барабанова

Досье автора

Ольга Барабанова, коммерческий директор Sezar Group. Окончила Московскую гуманитарно-социальную академию. Дополнительное образование и тренинги: инвестиционный и финансовый менеджмент; формирование и внедрение CRM; технологии продаж; первоклассный сервис (Джон Шоул); эффективное взаимодействие в команде; эффективные переговоры и др. Профессиональный опыт в сфере недвижимости — более 15 лет. Работала в Mirax Group с момента выхода компании на московский рынок (до 2004 г. под брендом «Строймонтаж»). С 2008 г. возглавляла департамент продаж. Участвовала в реализации всех проектов компании. В 2012 г. была приглашена директором департамента продаж в Sezar Group, который был организован ею с нуля при выходе холдинга в сегмент жилой недвижимости. С 2014-го является коммерческим директором. В сфере ответственности Ольги — эффективность бизнес-направления жилой недвижимости холдинга.


Несколько слов о нашей компании. Sezar Group — молодой игрок на рынке жилья (ранее в портфеле холдинга были только объекты коммерческой недвижимости). С первым проектом в этом сегменте – жилым комплексом «Николин парк» мы вышли на рынок в 2012 г. и ввели его в эксплуатацию в 2015-м. Сейчас у нас два проекта: ЖК комфорткласса «Рассказово» в Новой Москве и ЖК бизнес-класса «Династия» в Северном административном округе. С ними мы занимаем лидирующие позиции по объемам реализуемых квартир в столице, входя в топ-10 наряду с компаниями, имеющими в активе большой проектный портфель (данные опубликованного в мае 2017 г. исследования «ЦИАН»).


Высокие темпы реализации — наша стратегическая генеральная линия. На сегодняшний день компании удается успешно следовать этому курсу: к моменту сдачи в эксплуатацию объектов жилой недвижимости мы стабильно реализуем более 95 % квартир (96 % — в ЖК «Николин парк»; 98 % — в первой очереди ЖК «Рассказово»; в нашем новом флагманском ЖК «Династия» 70 % квартир первой очереди проданы за первые пять месяцев с момента старта продаж). При этом все знают: у нас не бывает скидок, нет практики предоставления дисконтов, а стоимость квадратного метра соответствует его качеству. По просьбе журнала «Development Estate: практика, анализ, технологии» приоткрываем свои «секреты».


О фундаментальных истинах


Эффективность любой коммерческой компании, и девелоперской в том числе, определяет «сила бизнес-идеи»: если она есть, компания стабильно работает вне зависимости от экономических условий. Сомнений в том, что девелоперский бизнес актуален, нет: желание «жить завтра лучше, чем сейчас» — в природе человека, в то время как исторически «накопленный» страной жилой фонд не удовлетворяет этому запросу общества. То есть вопрос лишь в том, чтобы создаваемый девелопером продукт соответствовал ожиданиям своей целевой аудитории. Точное попадание в этот запрос определяет все: стоимость квадратного метра, темпы продаж, исполнение финансовой модели, прибыльность. Ниже — наш взгляд решения задачи «как создать тот самый продукт?». Для начала предлагаю вспомнить теорию — ситуация на рынке наглядно показывает: она не повредит.


О важности четкого осознания ниши


На рис. 1 — условная модель «рынка новостроек», каким его видим мы (не претендуя на истину). Нижние уровни пирамиды — сегменты массового спроса; выше — комфорт и бизнес-класс, которые в нашей логике подразделяются еще на несколько уровней, условно со знаками плюс и минус. На вершине эволюции — недвижимость категорий премиум и элит, которые мы, опять же условно, поместили «в облака».





Рис. 1. Рынок жилой недвижимости с позиции практиков


Мы работаем в сегментах «комфорт+» и «бизнес», хорошо осознавая, что объем спроса здесь значительно меньше, чем в сегментах массовой жилой недвижимости. Но именно здесь сосредоточена аудитория, у которой «все хорошо» — есть стабильный доход, и которая руководствуется уже не желанием «пересесть с общественного транспорта на личный автомобиль», а «сменить свой с пробегом на новый, более высокого класса».


О потребностях аудитории


Раскладываем потребности в недвижимости по всем известной пирамиде Маслоу (рис. 2). Первичная — иметь «крышу над головой»; далее — потребность «своего жилья» без особых претензий: пусть в старом жилом фонде. На следующем уровне возникают такие критерии, как желание жить в том или ином районе, иметь удобное транспортное сообщение, требования к метражу, году строительства и условно «чистый подъезд».





Рис. 2. Иерархия ценностей покупателя недвижимости


Выходя на новый уровень социальной лестницы, человек стремится жить в соответствии с идентификаторами своего класса. Уже принципиально новое (а не «машину, на которой кто-то ездил»), становится важен «статус» проекта, появляются требования в отношении планировочных решений, качества отделки мест общего пользования (МОП), наличию паркинга, удобству инфраструктуры. Топовый уровень — самореализация, идентификация проекта недвижимости с ценностными ориентирами: соответствует ли жилой комплекс картинке «идеального дома» в голове? Архитектурное решение, дизайн-концепция лобби, благоустройство территории, достойные соседи — эти и другие аспекты оцениваются через призму сложившихся в социальном классе негласных норм, а планировочные решения ДЛЯ ТАКОГО ПОКУПАТЕЛЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УЖЕ ИЗ РАЗРЯДА «с вишенкой на торте». Стоит понимать, что это искушенная аудитория. У такого покупателя есть хорошая квартира, аналогичная ему не нужна. Он купит квартиру только в том случае, если она ему действительно понравится.


О разработке ниши


Здесь начинается индивидуальный путь компании, связанный с построением бизнес-процессов. Но на каком бы этапе развития ни находилась компания, ее должна пронизывать одна ключевая идея, которая будет увязывать в единый механизм разрозненные «винтики» всей структуры. В нашем случае это идеология клиентоориентированности. Все решения оцениваются через призму их восприятия клиентом. Попробую показать, как это работает.

На рис. 3 — схема процесса по созданию продукта в нашей компании.

I. На всех этапах общения с клиентом происходит сбор обратной связи. Кроме стандартного анкетирования, это фиксация пожеланий, высказанных клиентом в процессе формального и неформального общения с менеджерами на всех этапах диалога: первичный звонок, посещение офиса продаж на объекте, в процессе выбора и заключения сделки, при каждом контакте по постобслуживанию. В частности, менеджер, ведя клиента, курирует его вплоть до приема квартиры и передачи ему ключей.





Рис. 3. Процесс создания продукта в Sezar Group


Классическое анкетирование не позволяет выявить реальную картину ценностей аудитории. Когда человек еще в поиске, его пожелания скорее хаотичны. Когда он подписал договор и заплатил деньги, с ним становится действительно интересно разговаривать: он начинает «жить» в этой еще не построенной квартире и уже «примеряет» те решения, которые заложены в проекте. И именно на этом этапе он раскрывается и может подробно рассказать, что его устраивает полностью, а что хотелось бы изменить. Приступая к ремонту, он уже «смирится» с несовершенством.


II. Пожелания, которые явно или невольно высказывают клиенты, «переводятся» с языка эмоций в список задач для проектного подразделения. У нас в структуре холдинга — свое архитектурное бюро (С ФУНКЦИЯМИ проектирования и дизайна). Развитием данных компетенций внутри компании мы преследовали несколько целей. Главные — сокращение времени принятия решений и возможность управления качеством, в том режиме и объеме, которого требует проект.


III. Далее — реализация в готовом продукте. Кардинальные инновации мы, как правило, сначала тестируем. Например, площадь первых лоджий-кабинетов в ЖК «Рассказово» была порядка 6,5 кв. м. На тот момент комфорткласс только зарождался, и вопрос о том, оценит ли покупатель такое решение, оставался открытым. Первые квартиры с лоджиями-кабинетами составляли порядка 10 % объема продаж. Оценив спрос, — предложение было воспринято аудиторией на ура, — уже в следующем доме мы увеличили процент двухкомнатных квартир с лоджиями-кабинетами до 40 %.


На этом цикл создания продукта не заканчивается. Мы исходим из того, что все решения всегда можно и нужно пересматривать. То есть даже в рамках текущего проекта мы постоянно совершенствуем те или иные решения, которые получаем, по сути, «под диктовку покупателя». Наглядный пример — трансформация МОП в ЖК «Рассказово» (см. рис. 4). Возможность управления проектом в режиме онлайн — сильное конкурентное преимущество, которое позволяет девелоперу в рамках единого проекта дать или создать ответ на большинство запросов целевой аудитории.





Рис. 4. Пример трансформации решений в рамках одного проекта


В 2014 г. проектное решение МОП первой очереди ЖК «Рассказово» выглядело так: качественная отделка, спокойные тона, благовидные решения для технических шкафов, традиционная консьерж-зона, классическое решение по организации пути для людей с ограниченными возможностями и детских колясок. Стоит отметить, что жилой комплекс реализуется на территории Новой Москвы, где всегда считалось, что успешным будет проект не выше экономкласса.


Этот же проект, но уже в 2017 г.: входная группа на уровне земли, пространство в холле, трансформация консьерж-зоны в открытый ресепшен, интерьерные решения, направленные на создание уюта: ящик для корреспонденции – комод, мягкие пуфы, гардины, зеркала, световые панно.


О значении департамента продаж


Архитектурное решение, дизайн-концепция лобби, благоустройство территории, планировочные решения и другие основополагающие нюансы в нашей компании прорабатываются при непосредственном УЧАСТИИ ТЕХ, кто имеет ежедневную обратную связь от клиента. Концептуально такой подход обеспечивает «тот самый» результат: создание домов, не похожих на другие. Архитектор, каким бы профессиональным и именитым ни был, в силу своей профессиональной деятельности не имеет живого контакта с аудиторией. Он не может оценить, будет ли востребован в локации иной, более смелый продукт, и где проходит грань между исключительностью проекта и его рентабельностью. Этот баланс обеспечивает вовлечение департамента продаж во все бизнес-процессы, его ответственность за эффективность принимаемых решений: согласование департаментом технической документации — обязательный регламент.


Об инструментах продаж


Качественная визуализация проектных решений — рендеров, макета, пос-материалов и т. д. — это главный инструмент менеджера по продажам. Ведь на этапе строительства девелопер продает, по сути, картинку. Экономия на этой статье равна упущенной прибыли. Но важно помнить: через три года рисунок оживет, и «карета» не должна превратиться в «тыкву». У нас есть традиция: при подписании договора мы рекомендуем покупателю сохранить вместе с ним буклет. А на вопрос «зачем?» предлагаем сравнить продукт, который он получит, с начальной картинкой. И это не просто слова (см. рис. 5). Искажение действительности позволит выиграть первый кон, но для компании, которая работает «вдолгую», это стратегическая ошибка.


Следующий важный инструмент — офис продаж жилого комплекса (еще недавно профессиональное сообщество расценивало необходимость его создания не иначе как «статью расходов»). Здесь хочется отметить, что важно не только «создать атмосферу», пригласив знаменитого дизайнера, а наполнить внешний лоск достойным содержанием. У нас, например, в каждом из офисов продаж гостям доступен полный цикл «услуг» компании. Получить профессиональную консультацию менеджера, ипотечного брокера, юриста, ознакомиться с полным комплектом документов и оформить сделку можно непосредственно на объекте. Каждый ГОСТЬ нашего офиса продаж может посетить строительную площадку (оборудованные по технике безопасности демонстрационные этажи). В любой из дней, в режиме онлайн. И это тоже инструмент продаж: взял котенка в руки — все, он уже твой.





Рис. 5. Сравнение 3D-рендеров на старте продаж и фотографий построенных проектов


У меня есть любимая поговорка: важно не только придумать, ЧТО сделать, но и то, КАК будет реализована хорошая идея. Поэтому успех компании напрямую зависит от профессионализма ее сотрудников. И от менеджера по продажам, который в глазах клиента олицетворяет компанию, и от сотрудников бэк-офиса, которые олицетворяют компанию в глазах партнеров в сфере B2B. Есть навыки, которым можно научить. Есть компетенции, которые можно «купить». Но настоящая синергия «компания — сотрудник», при которой все смотрят в одну сторону и «дышат» едиными показателями, достижима только на уровне общих ценностных установок. Они либо есть, либо их нет.


Сотрудник, искренне ценящий СВОЙ продукт, всегда убедителен. Но научить любить нельзя. Поэтому нередко, выбирая между профессиональными компетенциями и индивидуальными характеристиками личности, мы отдаем предпочтение последним. В частности, готовим менеджеров по продажам «с чистого листа», а не боремся с полученным ранее «опытом». По этой же причине предпочитаем формирование управленческого резерва за счет кандидатов внутри компании. Сотрудники с высоким потенциалом активно вовлекаются в решение проектных задач, что, кстати, позволяет достичь не только стратегических целей. Возможность переключиться с рутины на креативные проекты обеспечивает хорошую дополнительную мотивацию и отражается в текущих результатах. И, конечно, важно помнить, что материальная мотивация должна расти пропорционально развитию сотрудника. ХОРОШЕГО МЕНЕДЖЕРА, так же как и достойный продукт, невозможно получить с дисконтом в 50 %.

Об издании

Журнал «DEVELOPMENT Estate: практика, анализ, технологии» рассчитан на специалистов, занятых в девелоперском бизнесе, и представляет собой медийную площадку для:
■ обмена практическим опытом и наработки банка данных наиболее успешных кейсов;

■ анализа ключевых этапов создания и развития объектов недвижимости в современном мире;

■ продвижения новых технологий в строительной отрасли.
 

 

  • Серый Vkontakte Иконка
  • Twitter - серый круг
  • White Facebook Icon

Присылайте свои статьи по адресу: depat.info@yandex.ru