Свое производство: пять правил организации и управления

Укрепить позиции застройщика на рынке может наличие собственного производства. О том, как настроить работу строительного холдинга, в составе которого находится завод по производству стройматериалов, рассказывает заместитель генерального директора компании «Сибпромстрой» Дмитрий Ребров.


Досье автора

Дмитрий Ребров, заместитель генерального директора компании «Сибпромстрой».

Закончил Киевский национальный университет строительства и архитектуры. Работал начальником производственно-технического отдела в одной из ведущих подрядных организаций Киева. С 2017 г. руководит московским офисом федеральной компании «Сибпромстрой». Обладает большим опытом в управлении проектами.






Строительство является одним из ключевых и динамично развивающихся секторов экономики. В России сегодня работают чуть больше трех тысяч застройщиков (по данным ЕРЗ). Однако в этой сфере велики и риски: по числу компаний-банкротов отрасль занимает второе место и имеет самую негативную динамику прироста. Наличие собственного производства может сэкономить девелоперу до 20% расходов на стройматериалы и работы, но важно правильно управлять холдингом, соблюдать производственный баланс и следить за тенденциями как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Совокупность этих факторов и соблюдение определенных правил сможет обеспечить девелоперу крепкие позиции на рынке и повысить его жизнестойкость.


1. Правило равновесия

Это правило лежит в основе принятия решения о целесообразности инвестиций в создание собственных производственных мощностей. Оно базируется на оценке возможностей как застройщика, так и производства. Если средняя мощность завода рассчитана на строительство, например, 200 тыс. кв. м жилья, а максимальные планы девелопера включают лишь 50 тыс. в год, то стоит оценить, нужно ли ему производство, которое он сможет загружать лишь на треть. Для идеальной работы завод и девелопер должны работать как единый механизм: в одном темпе и с общими целями и задачами.

Сегодня на нашем производстве задействованы все мощности. Но так было не всегда. Когда предприятие вошло в состав группы компаний, оно работало на десятую часть своих возможностей и находилось на грани банкротства. На тот момент в 2000-х мы начинали наращивать объемы строительства именно жилой недвижимости, в планах была реализация проектов комплексной застройки как в ХМАО, так и в Белгородской области. Поэтому собственное производство было необходимо компании. Мы четко понимали, что не только сможем обеспечить заводу заказы на 100 тыс. «квадратов» в год, но и усилить его мощности под наши следующие планируемые проекты в жилищном строительстве.


2. Правило оптимизации

Когда количество проектов у компании возрастает, есть смысл задуматься о модернизации производства. Чтобы увеличить производственные мощности завода не обязательно расширять его площади. Порой достаточно реорганизации с помощью рационализаторских решений. На нашем заводе первые изменения коснулись непосредственно технологии создания стеновых панелей: горизонтальный конвейер был заменен на вертикальные кассеты, которые заняли гораздо меньше места. Оптимизация площадей позволила увеличить объемы производства почти в два раза.

Следующим этапом стала замена оборудования, что увеличило объемы выработки бетонной смеси и улучшило ее качество. В итоге завод ЖБИ при первоначальных мощностях в 100 тыс. кв. м сегодня производит объем для строительства 200 тыс. «квадратов жилья». И это не предел. С расширением портфеля мы продолжим модернизацию, в результате которой возможно вырабатывать до 300 тыс. кв. м продукции, а при глобальной модернизации и до 500 тыс.


3. Правило эквивалентности

Застройщику нужно строить, заводу – производить. Когда эти два условия совпадают, они обеспечивают не менее 70% успеха бизнеса. Остальное распределяется между управленческими навыками девелопера и GR-менеджментом. Когда производственник выстраивает свою модель управления крупным бизнесом, то очень важно, чтобы все детали этой цепочки соответствовали друг другу. Если одно звено даст сбой, то это отразится на всей системе, которая в итоге может разрушиться, если не принять необходимых, в том числе, превентивных мер. Невозможно прописать единые стандарты для управления бизнесом, но слаженность работы и взаимозависимость нужно учитывать всегда.

Задача руководителя – ориентироваться в изменениях, происходящих не только в его сегменте и не снижать бдительность даже в период роста. В условиях нестабильной экономики и волатильности рубля стратегической задачей становится среднесрочное планирование и прогнозирование с учетом возможных тенденций и требований клиентов и партнеров. Для нас это, в первую очередь, означает непрерывный процесс улучшения.


4. Правило движения вперед

Уровень требований к качеству современных новостроек постоянно растет. Отслеживая эту тенденцию, мы продолжаем внедрять и на производстве, и на этапе проектировании зданий рационализаторские решения. Например, дома создаются с расчетом на прогрессирующую нагрузку. При разрушении одной из внутренних несущих стен, нагрузка на остальные элементы может возрасти до 600%. К сожалению, до сих пор находятся собственники, которые все же решают убрать часть несущей стены в своей квартире. Если это случается, то дом сконструирован так, чтобы выдержать такое вмешательство.

Продолжая процесс модернизации производства стеновых панелей, мы изменили технологии и вместо трех слоев панель стала состоять из одного. Благодаря данному решению мы ушли от стыковочных швов на фасаде, облегчили всю конструкцию дома и снизили нагрузку на фундамент, защищая его от проседаний. Также после ряда проведенных инженерных модернизаций удалось снизить количество элементов монтажа на этаже почти в два раза: с более чем 100 до 60. Мы продолжаем работать и над качеством самой панели. Сегодня она выходит с производства практически с идеально ровной поверхностью, а значит, собственнику понадобится гораздо меньше времени и материалов при проведении отделочных работ в квартире.

Для покупателя эти новаторские решения означают одно – снижение себестоимости проекта примерно на 10-15%, а значит и цены за квадратный метр, которая в наших московских проектах в среднем равна 62 тыс. руб. за 1 кв. м.


5. Правило экономии

Развитие строительной отрасли находится в прямой зависимости от геополитических и макроэкономических факторов. После падения курса рубля в 2015 году отечественные строительные компании снизили объемы закупок стройматериалов за рубежом на 14% и начали переходить на импортозамещение, искать аналоги в отечественном производстве или открыли собственное производство, благодаря чему тогда удалось избежать резкого скачка цен на жилье.

Изучив ситуацию с рынком стройматериалов и оценив потребности собственных проектов, на заводе мы запустили новую линию производства окон и фасадных систем. Эта продукция завода обеспечивает только собственные проекты компании, позволяя сэкономить до 3% расходов в рамках одного ЖК.

Просмотров: 16
Об издании

Журнал «DEVELOPMENT Estate: практика, анализ, технологии» рассчитан на специалистов, занятых в девелоперском бизнесе, и представляет собой медийную площадку для:
■ обмена практическим опытом и наработки банка данных наиболее успешных кейсов;

■ анализа ключевых этапов создания и развития объектов недвижимости в современном мире;

■ продвижения новых технологий в строительной отрасли.
 

 

  • Серый Vkontakte Иконка
  • Twitter - серый круг
  • White Facebook Icon

Присылайте свои статьи по адресу: depat.info@yandex.ru