От рентной модели - к сервисной. Новизна «инфраструктурного мышления»

Денис ИВАНОВ: «Управляющие компании, которым необходимо заполнять свои площади, привлекать новых и удерживать существующих арендаторов, вынуждены осваивать неведомую им ранее область: нужно создавать и постоянно развивать комфортную среду обитания для сотрудников и посетителей БЦ. Как именно? Ответ знают не все».

Денис Иванов

Досье автора

Денис Иванов,управляющий партнер компании «ОДИН», специализирующейся на автоматизации управления и эксплуатации коммерческой недвижимости. Окончил МГУ имени Ломоносова по специальности «экономист». В 2004 г. основал компанию Lakehouse(разработка и внедрение программного обеспечения). В настоящее время развивает CAFMODIN, под управлением которой уже более 2 млн кв. м коммерческой недвижимости на 20 объектах в России и Армении.


Сегодня мы всё чаще говорим о том, что в нынешних условиях рынка необходимы новые подходы к управлению коммерческой недвижимостью, что усложнились отношения с арендаторами, что требуются современные стандарты в эксплуатации, во взаимоотношениях собственников и управляющих компаний (УК). И в России, и во всем мире активно обсуждается так называемая сервисная модель управления коммерческой недвижимостью. Что же она из себя представляет? Давайте разберемся.


Представьте себе бизнес-центр (БЦ) до кризисного 2014 г. Красивые входные группы, офисы, приятный взору атриум. Крайне редко – ресторан или кафе для сотрудников на первом этаже. Управляющие компании заботились о том, чтобы первые лица компании-арендатора остались довольны: БЦ соответствовал статусу фирмы и ее руководителя. Часто для этого было достаточно сделать полы из натурального камня и установить прибор, обеспечивающий приятный аромат в холле.





Но все изменилось. Компании стали экономить деньги и стимулировать своих сотрудников не поднятием зарплаты, а иными методами. Создание комфортной рабочей среды – простой и очевидный путь экономии, поэтому в настоящее время для многих арендаторов ключевым фактором становится удовлетворенность офисом рядовых сотрудников. И это полностью меняет требования к БЦ: теперь на первом месте уже не статус (хотя его никто не отменял), а наличие в здании развитой, удобной и разнообразной инфраструктуры. Рядовым сотрудникам нужны доступные кафе, различные сервисы, начиная от банкоматов и автоматов по продаже кофе и заканчивая ремонтом обуви, фитнес-клубы. Теперь УК, которым необходимо заполнять свои площади, привлекать новых и удерживать существующих арендаторов, вынуждены осваивать неведомую им ранее область: нужно создавать и постоянно развивать комфортную среду обитания для сотрудников и посетителей БЦ. Как именно? Ответ знают не все.


Создание такой инфраструктуры – дело затратное как для УК, так и для собственников объекта, поэтому остро встал вопрос о том, что вся эта социалка должна использоваться по максимуму не только сотрудниками БЦ, но и посетителями «с улицы». Управляющие компании задумались о том, что необходимо использовать все пустующие площади, чтобы каждый квадратный метр работал максимально эффективно и таким образом получать дополнительный доход к аренде. А для этого требуется, условно говоря, новое «инфраструктурное мышление».


Итак, сервисная модель предполагает, что УК необходимо провести достаточно серьезный подготовительный анализ, который можно разделить на три больших направления. Первое касается всех «внешних» аспектов объекта. Где он расположен? На территории промышленного предприятия, в жилых районах, в центре города? Какова его транспортная доступность? Если это жилые кварталы, то какая в них имеется инфраструктура? Какие социально значимые объекты рядом?





Второе – необходимо изучить существующих арендаторов и их потребности, чего именно им больше всего не хватает? Очевидно, что не стоит открывать фитнес-клуб на первом этаже, если он есть в соседнем доме, а вот банкомат будет совершенно необходим, если до ближайшего идти два квартала.

Наконец, третье - необходимо принять во внимание, какие уже объекты инфраструктуры существуют на территории БЦ и каких посетителей они привлекают. Какие еще сервисы или смежные объекты инфраструктуры могли бы усилить трафик?


Давайте рассмотрим возможность внедрения сервисной модели на конкретном примере. Возьмем небольшой бизнес-центр на улице Флотской, которая находится на северо-западе Москвы, в районе станции метро «Речной вокзал». Это спальный район, далеко от центра города, и офисных объектов там немного, но они есть, в том числе и поблизости. Рядом также располагается ФНС № 43. Наш БЦ имеет собственную закрытую территорию с паркингом, состоит из нескольких зданий, и тут работает частная поликлиника, открыт фитнес-клуб с бассейном и пивной ресторан, куда ходят обедать все сотрудники близлежащих зданий. В одном из зданий имеется огромный неиспользуемый подвал.




Рис. 1


БЦ располагается на территории, граничащей с парком «Дружба», куда стекаются на прогулку мамы с детьми, а также люди, которые ведут здоровый и активный образ жизни. Те же люди приходят в наш фитнес-клуб и поликлинику. Назовем их условно первой группой посетителей.

Постоянный поток посетителей привлекает и объект налоговой службы, преимущественно это бухгалтеры. Очевидно, что многие из них приезжают на автомобиле и места для парковки на улице хватает не всем. Это наша вторая группа.


Наконец, есть еще третья группа – это сотрудники соседнего бизнес-центра. Исторически так сложилось, что компании-арендаторы и здесь и там разнородные, однако, как мы видим, всех объединяет бизнес-ланч в пивном ресторане на территории нашего БЦ, кроме того, некоторые также посещают фитнес-клуб и поликлинику.


Какая инфраструктура помимо существующей может привлечь первую группу? Ответ прост: новые спортивные объекты, объекты развлечения и обучения, бытовые услуги. Второй группе необходим почасовой паркинг. Третьи будут заинтересованы в дополнительных услугах (например, установке банкомата и аппарата по продаже кофе).



Рис.2


Теперь вернемся к нашему БЦ. Самое простое и быстрое, что мы можем сделать, – установить автоматы для платного въезда на парковку. Это не потребует больших вложений и позволит эффективнее функционировать нашему паркингу, в том числе и в ночное время, что может быть актуально для жителей окрестных домов.


У нас есть пустующий подвал, который с относительно небольшими вложениями можно превратить, например, в танцевальную студию или пространство для занятий йогой и различными видами спорта.

Кроме того, нам, конечно же, потребуются маркетинговые инструменты для работы с трафиком: это могут быть специализированные отраслевые приложения, такие как ODIN, в которых реализована функция личного кабинета арендатора/резидента, или бесплатные общедоступные сервисы, такие как страница бизнес-центра на Facebookили канал в Telegram. Можно свободно использовать любые сервисы для того, чтобы создать из всех трех групп посетителей клуб лояльности, в котором первая группа нашей целевой аудитории будет узнавать о новостях «спортивного» кластера, об акциях и мероприятиях поликлиники и ресторана. Третья группа – сотрудники арендаторов – нуждается в удобном инструменте для общения с управляющей компанией. Практика показывает, что если арендатор не может связаться с УК, оставить заявку на ремонт или просто пожаловаться, все это очень быстро оказывается на общедоступных ресурсах интернета и сильно портит репутацию как БЦ, так и управляющей компании.


Вот, вкратце, как могло бы выглядеть внедрение сервисной модели на объекте. Разумеется, на практике все будет несколько сложнее, так как нам необходимо точно спланировать все этапы – что и в каком порядке внедрять, какие имеются финансовые возможности для этого и, главное, кто и как этим займется?

У подавляющего большинства УК недостаточно опыта для самостоятельного внедрения сервисной модели и нет необходимых средств для привлечения сторонних профессиональных компаний. Вместе с тем, как мы увидели из примера, такой подход к управлению бизнес-центром вполне понятен, и никто не мешает задуматься о возможности использования сервисной модели на своем объекте в будущем. Все шаги в этом направлении можно осуществлять постепенно, без резких изменений, не пытаясь охватить все и сразу.

Об издании

Журнал «DEVELOPMENT Estate: практика, анализ, технологии» рассчитан на специалистов, занятых в девелоперском бизнесе, и представляет собой медийную площадку для:
■ обмена практическим опытом и наработки банка данных наиболее успешных кейсов;

■ анализа ключевых этапов создания и развития объектов недвижимости в современном мире;

■ продвижения новых технологий в строительной отрасли.
 

 

  • Серый Vkontakte Иконка
  • Twitter - серый круг
  • White Facebook Icon

Присылайте свои статьи по адресу: depat.info@yandex.ru